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  • 面对即将到来的年末“跳槽”季,校长们应如何应对?
  • 时间:2016-12-30   浏览:2
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    眼看着又到了年终,距离金三银四的“换工作”季节又近了,对于任何一家教育机构来说,稳定的教师团队也属于核心命脉,一个成熟教师的跳槽很可能会带走学校的大部分生源,上升为机构管理层的教师的跳槽更有可能带走机构的一批核心教师,很可能牵一发而动全身。

    那么,面对这样一个尴尬的节点,校长们应该如何才能避免出现人才大量流失的局面呢?

    一、把好“入口”关

    排除跳槽倾向

    很多教育机构在招聘和甄选过程中,往往只重视对求职者工作能力的考察而忽视对其稳定性的考察,对稳定性的考察就需要校长们能够“火眼金睛“”仔细查看求职者的申请材料、面试、设置开放性题目并加以分析,这样就能能获得其他有用信息。

    例如:该求职者曾经在哪些学校工作过、平均工作时间长短、对上级(同事)的看法、离职原因等等,一个频繁换动工作的人在其主观方面一定存在问题,忠诚度的建立难度较大,校长在招聘中要清醒地认识到这一点,通过这些可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。

    注重价值倾向

    价值观决定行动力,校长在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能,还要了解求职者的个人品质、价值观、与学校价值观的差异程度及改造难度等,并将其作为录用与否的重要考虑因素。很多时候,有的校长为了省下给刚毕业的大学生培训的时间和精力,通常会选择招一些有经验的老师,但是不要忽略新毕业的大学生虽然没有什么经验但是价值观可塑性很强他们有合理的知识结构、较强的适应接受能力,通过培训、磨合以后,容易形成学校归属感,从而成为一支强大的主力军。

    如实沟通,保持诚信

    招聘是双向选择、相互承诺。可能有一些教育机构特别是急需人才的中小机构,为了能尽快招聘到合格的人才,常常会在与求职者的沟通中夸大学校的业绩和发展前景,并给求职者过高的承诺(如薪水、住房、培训等)。为求职者描绘一个美好、阳光的前景,但当求职者到了学校之后才发现原来的承诺不能兑现,那么学校很可能会失去教师的信任,从而导致忠诚度的降低。因此学校在招聘的时候要量体裁衣,保证承诺兑现。

    二、供职期,提升忠诚度

    供职期通常是学校与老师联系最为紧密,提升忠诚度管理的最佳时机。很难想象一个对学校不满意的教师会忠于学校。根据马斯洛的需要层次理论,人都有被尊重、实现自身价值的需要,学校在满足如实沟通,保持诚信的情况下要想培养教师的忠诚度首先要提高学校教师的满意度。这就需要给任教老师提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境,建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度,以及推行人性化的管理等。但是,满意度高并不表示忠诚度一定高,要建立高忠诚度还必须培养教师的归属感——让员教师感觉到自己是学校不可缺少(尽管事实上可能并非如此)的一员,只有这样,教师才有可能把机构视为自己生命的一部分。

    那么,应该如何培养这种归属感呢?

    1、信息共享

    没有人喜欢被蒙在鼓里,都有被告之的需求。教师可获得信息的多少及其重要程度,不仅直接影响教师的工作绩效,而且会影响其对自己在学校中地位和重要性的评价。学校加强内部沟通、公布信息,做到信息共享,就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围,使教师产生强烈的归属感,教师自然也就会忠于学校。

    2、教师参与

    教师参与学校决策的范围越广、程度越大,教师对自己在学校中地位和重要性的评价就越高,其归属感也就越强烈。如果教师希望参与,而你却不给他这种机会时,他们就会疏远管理层和整个组织,学校对他来说也就仅仅是一个“暂居之地”,当然也就谈不上忠于学校了。 

    3、团队合作

    人的本质是“社会人”,离不开集体、团队的交流、帮助。涟漪理论指出影响是从小到大、从中心到四周。相对于整个学校来说,团队内教师的技能互补性更强,任务的完成更需要彼此之间的密切合作,因此,教师在团队内的重要性更为明显,其团队意识也就更强烈;同样,团队对于学校的重要性比个人要更为明显。所以,利用团队的中介作用,学校可以更有效地培养教师的归属感。

    4、渠道畅通

    “疏导善于阻截”。治水如此,教师忠诚度管理也是如此。渠道畅通这里主要指晋升渠道和上诉渠道,二者相辅相成。  

    1、晋升渠道:教师发展包括纵向、横向发展,学校应建立严格、公开、合理的晋升制度。“T”字型人才的培养需要制度的支持,例如世界快速消费品牌肯德基为教师职业生涯的发展设计了合理的晋升制度。

    2、反馈渠道:抱怨的积压最终导致教师忠诚度的下降甚至丧失。而合理的反馈渠道,使教师在轻松、可信的学校文化中成长,提高对学校的认同感。只有在学校内部建立合理的晋升制度、宽松的反馈制度,才能谈得上教师忠诚度的提升。

    三、潜伏期,挽救措施

    维持教师忠诚度的条件处于变化过程中。如果学校不能及时发现并重视这些变化,并有针对性地做出令教师满意的调整,教师忠诚度很可能会下降到足以使教师产生离职念头的程度,教师也就会步入离职潜伏期。

    离职潜伏期是教师离开学校的最后一道“闸门”,所以必须尽力采取有效措施挽救,挽救教师特别是关键教师的忠诚度,防止人才流失,而且挽留成功与否也是检验教师忠诚度管理成效的重要标准,要挽救教师忠诚度,首先要找到教师离职的真正原因,对发现的离职原因按照合理程度进行归类,对于特殊急需挽留的教师应制订挽留方案,包括谈话、工作条件、福利待遇、供职时间等,从而保证挽留的价值,避免二次离职。

    四、辞职期,完善学校管理体系

    从教师递交辞职报告到正式离开学校,这段时期学校需要做两件工作:其一是重新招聘合格的教师以填补空缺职位;其二是进行离职面谈。而后者往往被学校所忽视。离职面谈,就是指安排一个中立人与即将离开学校的教师进行面对面的沟通。其主要目的是了解离职教师真正的离职原因,以及其对学校各方面的意见和看法,从而发现目前学校在教师体系管理及其他方面存在的缺陷,为今后教师体系的管理的完善提供依据。

    学校教师团队的维护必须从以上几个方面进行,学校才能更好地发展,在市场竞争激烈的状态下利于不败之地。

     
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